Hello, world!

Ekonomické dopady kultúry

[ld_video]

Okrem spomenutých ukazovateľov sa obzvlášť v zahraničí počítajú tiež ekonomické dopady kultúrnych projektov či organizácií. Najčastejšie je preto pre výpočet ekonomických dopadov používané input-output analýza, ktorá je najpresnejšia a zároveň najzložitejšou metódou zistenia ekonomických dopadov veľkých projektov.

Na rozdiel od iných metód umožňuje vyčísliť tiež multiplikačné efekty, ktoré sú spôsobené väzbami dotknutých organizácií (usporiadateľov, hotelov, reštaurácií) na ďalšie odvetvia ekonomiky – výstup jedného odvetvia je zároveň vstupom ďalších odvetví do národného hospodárstva. Túto metódu vynašiel rusko-americký ekonóm Wassily Leontief, ktorý za tento počin získal v roku 1973 Nobelovu cenu.

V súčasnosti sa input-output analýza používa na celom svete k výpočtom a simuláciám ekonomických dopadov nielen rôznych projektov, ale aj vládnych investícií a verejných výdavkov. V Českej republike túto metódu aplikovala Tereza Raabová v spolupráci s ďalšími odborníkmi – Institutem umění – Divadelním ústavem, Českým statistickým úřadem, Vysokou školou ekonomickou a kanadským Ministerstvom kultúry –  na podmienky českých kultúrnych projektov a takto upravená bola následne schválená Ministerstve kultury České republiky ako certifikovaná Metodika pre výpočet ekonomických dopadov kultúrnych organizácií. Od roku 2010 boli na základe tejto metodiky vypočítané ekonomické dopady rady významných akcií v Českej republike – Signal festival, Pražské jaro, Evropské město kultury Plzeň 2015, Prague marathon, Dny NATO a i.

Čo je možné vypočítať?

V rámci jednotlivých ekonomických dopadov:

• dopad na produkciu ekonomicky
• dopad na hrubú pridanú hodnotu (HDP)
• dopad na výber daní

Sociálne- resp. socio-ekonomické dopady zahŕňajú:

• dopady na zamestnanosť – tvorba pracovných miest
• dopady na príjmy pracovníkov – resp. náhrady zamestnancov

K čomu je štúdia ekonomických dopadov vlastne dobrá?

Pre samotnú organizáciu má takáto štúdia výhody v oblastiach:

• fundraising – argumenty pre poskytovateľa dotácií
• cenné informácie o návštevníkoch – pre vlastné potreby a aj pre sponzorov
• image, PR – atraktivita v médiách
• celková osveta o ekonomickom význame kultúry

Výhody pre poskytovateľa dotácií (sponzorov):

• cenné informácie o dopade dotácie (investície) – rozhodovanie o pridelení dotácie
• informácie o návštevníkoch mesta
• zvýšenie dôvery v organizáciu

Ako je možné jednoducho vypočítať ekonomické dopady kultúry?

Pre výpočet ekonomických dopadov ľahko, zadarmo a rýchlo je možné využiť online nástroj Kultúrní kalkulačka – www.kulkal.cz

Nástroj obsahu české multiplikátory, české daňové sadzby a ďalšie koeficienty, avšak je možné ho využiť tiež pre odhadované dopady v okolitých krajinách. Pre výpočet ekonomických dopadov si však najskôr musíme prejsť výskumom. Musíme sa teda opýtať našich návštevníkov, koľko a za čo utratili a samozrejme, musíme skúmať aj to, ako veľmi ovplyvnila ich návšteva našu inštitúciu, celkovú návštevnosť, mesta kraja či obecne Slovenska. Túto skutočnosť respondenti uvádzajú najčastejšie na škále od 1 do 10. Výsledky z takéhoto výskumu potom môžeme vložiť do interaktívnej kalkulačky, ktorá následne sama prepočíta výsledné ekonomické dopady.

Nástroje motivácie

[ld_video]

Jiří Plamínek, manažér, konzultant a lektor, predstavil tri dimenzie motivácie prirodzené pre každého človeka. Tieto dimenzie označujú stálosť/dočasnosť motivácií.

Motivačné založenie – je stále, viac-menej nemenné. Vychádza totiž z charakterových vlastností osoby. Motivačné založenie človeka je podľa Plamínka ovplyvnené orientáciou človeka na spôsob práce a prostredie práce:

Spôsob práce – ak je človek zameraný na efektivitu práce, záleží mu na samotných procesoch – cestách, nie na výsledkoch. Takýto človek je podľa Plamínka orientovaný na práci s ľuďmi, sociálne prostredie priam vyžaduje, záleží mu na vzťahoch. Oproti tomu človek orientovaný na užitočnosť je zameraný na ciele – výsledky. Na postupoch mu príliš nezáleží, vyznačuje sa tiež veľmi individualistickým prístupom, menej teda vyhľadáva prácu v tímoch.

Prostredie práce – osoby vyhľadávajúce dynamiku sú väčšinou charakterizovaní ako dobrodruhovia, ktorí majú radi riziko, premenlivé prostredie, neboja sa nových postupov a zmien. Ľudia orientovaní na stabilitu naopak vyhľadávajú prostredie, ktoré je stabilné, predvídateľné, s jasnými systémami a postupmi. Neradi sa púšťajú do rizikových či neistých operácií a sú väčšinou radi vedení – dostávajú radi jasné inštrukcie.

Poznanie motivačného založenia ľudí nám pomáha určiť, ako zamestnanca motivovať a aké úlohy zadanie by ho naopak demotivovali. Kľúčovými faktormi tejto teórie sú napr. samostatnosť – práca v tíme, jasné inštrukcie – voľnosť a kreativita, náročné výzvy –jednoduché úlohy. Každá zo štyroch kategórií pritom oceňuje iný prístup.

Motivačné založenie, aj keď je stále, môže byť ovplyvnené dočasnými, avšak dlhodobými motivačnými polohami. Tie sú spojené predovšetkým so stavom človeka v danej dobe – môžu však trvať mesiace až roky. Vplyv na zmenu týchto motivačných polôh majú predovšetkým potreby a prípadná kríza ich napĺňania. Ak sa napríklad zamestnanec ocitne na čas v existenčnej krízy (dlhodobo nízky príjem, strata strechy nad hlavou, strata partnera), jeho motívy sa môžu načas odkloniť od stáleho motivačného založenia.

Oveľa premenlivejšími sú tzv. motivačné nálady, ktoré súvisia s obecnými náladami človek a môžu sa meniť priebehu dní – napr.sa zamestnanec zle vyspí, choroba a pod.

Teórie motivácií

V priebehu 20. storočia vznikli okrem známej Maslowovej pyramídy potrieb ďalšie teórie zaoberajúce sa motívmi zamestnancov. Uvedieme niektoré z nich:

Teória spravodlivosti – sa zaoberá rovnováhou medzi vkladom zamestnanca (práca, zručnosti, lojalita, entuziazmus) a vkladom zamestnávateľa (odmena, zamestnanecké benefity, uznanie,pracovné istoty). Zároveň teória hovorí, že zamestnanec nie len vníma spravodlivosť v harmónií týchto vkladov, ale všíma si spravodlivosť medzi jednotliými zamestnancami (transparentnosť a rovnosť odmeňovania).

Teória očakávania – každý zo zamestnancov má tri základné očakávania:

• cieľ a jeho práca sú atraktívne
• cieľ je dosiahnuteľný
• za splnenie tohto cieľa môže očakávať odmenu

Tieto očakávania sú pritom veľmi individuálne. Zamestnávateľ si tak môže myslieť, že urobil všetko pre to, aby ubezpečil svojho zamestnanca v jeho očakávaniach. Jeho podriadený však môže mať iný subjektívny dojem a tým byť ovplyvnený vo svojej motivácií.

Teória zosilnenia – hovorí o jednoduchej rovnici – ak je pozitívne správania zamestnanca odmeneé, toto správania sa v budúcnosti zvyšuje a zlepšuje. Naopak nežiaduce správanie trestáme, a tým ho pre budúce prípady oslabujeme. Okrem toho teória hovorí o dvoch dôležitých aspektoch – odmena za pozitívne správanie musí prísť čo najskôr – najlepšie bezprostredne. Za druhé je dôležitý fakt, že ak nepríde žiadna reakcia – ani odmena, ani trest – tak správanie zmizne.

Teória troch potrieb – podobne ako Maslow definoval McClelland základné potreby, ktoré ľudí motivujú. Medzi tieto potreby patria

• potreba niečo dosiahnuť – potreba predbehnúť ostatných, potreba niečo dokázať
• potreba moci – potreba vládnuť, ovplyvňovať ľudí
• potreba spolupatričnosti – potreba niekam patriť, vyvíjať vzťahy, tvoriť priateľstvá

Ak dobre porozumieme vnútorným motívom zamestnancov, môžeme tieto motívy ďalej rozvíjať. Ako sme sa dozvedeli, vnútorná motivácia je silnejšia než vonkajšia. Stimulácia však môže byť nielen doplnkom/podporou pre vnútornú motiváciu, ale tiež niekedy nevyhnutným prvkom. Základnými spôsobmi motivácie, zodpovedajúce úrovni vnútorných potrieb zamestnanca, sú:

• mzda
• klasické zamestnanecké benefity – vouchery, home office a pod.
• teambuildingové aktivity
• dobročinné akcie
• neformálne „benefity“
• prispôsobenie úloh ľuďom
• budovanie príjemného pracovného prostredia
• vzdelávanie – odborné a soft skills
• možnosti kariérneho postupu
• ocenenie

Posledným špecifickým typom je motivovania dobrovoľníkov a neplatených stážistov. U nich nám totiž odpadá základný motív – peniaze. Musíme sa teda spoliehať na iné motivácie.

Ako teda na dobrovoľníkov apelovať? Mnohí sa pre dobrovoľníčinu rozhodujú z číreho dôvodu konania dobra. Pre iných má dobrovoľníčina spoločenskú funkcie – alebo trávenie voľného času v spoločnosti ďalších ľudí s rovnakými záujami. Motivovať dobrovoľníkov môžete tiež možnosťou profesijných skúseností, praxou k štúdiu či získaním dôležitých kontaktov, ktoré  sa dobrovoľníkom hodia k ich profesijnému rastu, ako napr. zdroje pre ich kvalifikačnú prácu. Čo tiež môže dobrovoľníkov motivovať, a je to v oblasti kultúry najčastejšia forma motivácie, je dostupnosť produktu či služby, ktorú vašu inštitúcia ponúka – akreditácia na festival, voľný vstup na predstavenie a podobne. Na záver tiež nesmieme opomenúť, že pre množstvo dobrovoľníkov je neplatená stáž možnosťou, ako sa možno raz stať vašim plnohodnotným zamestnancom.

Evaluácia kultúrnych služieb

[ld_video]

Evaluáciou kultúrnych služieb sa zaoberajú celé výskumné tímy, rovnako ako verejná správa na rôznych úrovniach (štátna, regionálna, miestna) a samotní kultúrni aktéri po celom svete. Pomerne vyvinuté sú metodiky pre hodnotenie ekonomických dopadov a ekonomickej efektivity nielen kultúrnych služieb, avšak všetci si dobre uvedomujú, že podstata kultúrnych služieb spočíva hlavne v ich neekonomickej hodnote a spoločenských prínosoch. Rovnako si uvedomujú rozdielnosť a rozmanitosť kultúrneho sektoru, s ktorou súvisí náročnosť plošného hodnotenia všetkých kultúrnych organizácií rovnakými indikátormi. Preto vznikajú rôzne metodiky, ktoré sú vždy prispôsobené konkrétnemu projektu, inštitúcií evaluátora či regiónu.

Evaluácia jednotlivých organizácií a projektov musí nutne zahŕňať nie len výkonové a kvantitatívne ukazovatele, ako napr. počet návštevníkov, ale aj kvalitatívne a dopadové ukazovatele. Zrejem preto je len vo veľmi málo krajinách a oblastiach zavedená a systematicky sledovaná. Od umeleckých a kultúrnych projektov sa očakáva, že ich ciele nie sú spojené iba s imanentnými hodnotami umenia, ale majú tie čiastkové sociálne, vzdelávacie a ekonomické ciele. To znamená, že evaluácia je prirodzenou súčasťou práce každej dotovanej kultúrnej inštitúcie.

Zmieňme dva príklady, ako môžeme prácu kultúrnych organizácií merať.

Arts Council England vyvinul nejeden nástroj určený k evaluácií kultúrnych služieb, projektov a organizácií. Najzaujímavejšími pre naše účely sa javí online nástroj Self Evaluation Toolkit, ktorý je založený na sade návodných otázok. Pri každej otázke sú zobrazené dve škály od 1 do 10:

Ako v tejto oblasti stojíte? (Performance)

Ako dôležitá pre vás je táto oblasť? (Importance)

Ďalej je možné ku každej otázke napísať svoje komentáre a nápady, čo by sa dalo zlepšiť. Ku každej otázke prináša aplikácie, resp. Arts Council tipy a odkazy na ďalšie zdroje poznania, aplikácie (projektové softwary), metriky, štúdie či iné svoje nástroje pre kultúry sektor.

Self Evaluation Toolkit má tri varianty, podľa toho, či ho chcete využiť ako organizácia pre svoje strategické plánovanie, alebo na evaluáciu určitého projektu, alebo ako jednotlivec na evaluáciu vlastnej práce. Variant, ktorý je určený pre evaluáciu a strategické plánovanie organizácie ako celku, zahŕňa otázky zo štyroch oblastí. V každej zo štyroch oblastí je 5 až 7 otázok zahŕňajúcich najrôznejšie oblasti ako financovanie, vízia a poslanie, práca s publikom, personálne zaistenie, procesy v organizácií (komunikačné a technické), partnerstvá a lokálny a národný kontext.

Z výpočtu tém, ku ktorým sa vzťahujú návodné otázky, je zrejmé, že evaluácia sleduje, do značnej miery, interné procesy a biznisový prístup, ktorý je v anglosaskom prostredí oveľa viac akcentovaný ako v krajinách kontinentálnej Európy. Napriek tomu nástroj nezabúda na dôležité otázky týkajúce sa vízie organizácie, kvality produkcie, ľudských zdrojov, získavanie nových návštevníkov a aj prácu s vracajúcim sa publikom.

Ďalším prístupom je tzv. benchmarking. Jedná sa o systém merania výkonnosti určitej porovnateľnej skupiny inštitúcií vo stanovených porovnávaných ukazovateľoch. Metódu benchmarkingu je možné využiť ako nástroj evaluácie inštitúcií a tiež ako jeden z nástrojov pre stanovenie výkonnostných štandardov v určitom odbore alebo pre definovaný typ inštitúcií.

Benchmarking vychádza z dát štatistickej povahy. V tom je jeho nevýhoda a výhoda zároveň. Nevýhodou je to, že štatistický výskum nedokáže vyjadriť kvalitatívnu hodnotu tých výkonov, ktoré nie sú jednoznačne merateľné a vyjadriteľné číselnými údajmi. Je preto treba upozorniť, že vyhodnotenie činnosti inštitúcie založené na dátach štatistickej povahy by nemalo byť jediným nástrojom evaluácie. Oproti tomu výhodou štatistických výskumov je predovšetkým možnosť operatívneho porovnávanie vybraných číselne vyjadriteľných výkonnostných ukazovateľov s ľubovoľnou množinou podobných subjektov, čoho inými metódami nie je možné dosiahnuť. Okrem toho je možné iba touto cestou sledovať vývojové trendy v jednotlivostiach aj v celku.

V Českej republike vykonalo benchmarking Ministerstvo kultúry napr. v oblasti múzejníctva a knihovníctva.

Merať výkonnosť kultúrnych organizácií môžeme samozrejme aj na základe konkrétnych indikátorov. Pri kvalitatívnych a výkonových indikátoroch často záleží na konkrétnom odbore.

Knižnice:

• objem knižničného fondu na 1000 obyvateľov
• percento obnovy knižničného fondu
• objem prírastkov na 1000 obyvateľov
• počet exemplárov prichádzajúcich periodík na 1000 obyvateľov

Múzeá a galérie:

• počet zbierkových predmetov
• percento zbierok, ktoré má múzeum digitalizovaných
• počet hodín pre verejnosť týždenne
• počet vydaných publikácií

Divadlá:

• počet premiér za sezónu
• počet predstavení za sezónu
• počet uvedených inscenácií za sezónu
• počet pôvodných hier vytvorených na objednávku divadla
• počet zájazdov

Hudobné súbory, orchestre a zbory:

• počet koncertov za rok/sezónu
• počet uvedených skladieb
• počet zájazdov

Indikátory sa môžu vzťahovať aj na konkrétnu oblasť prevádzky a ponúkaných služieb. V prípade návštevnosti nás napr. môže zaujímať:

• počet návštev na vlastných internetových stránkach
• počet vstupov celkom za rok/sezónu
• počet unikátnych návštevníkov za rok/sezónu
• počet návštev na 1 unikátneho návštevníka za rok/sezónu
• počet realizovaných prieskumov alebo ankiet návštevníkov počas roka
• percento miestnych a nemiestnych návštevníkov (+ odkiaľ prichádzajú)
• prípadne demografické údaje o návštevníkoch (veka, vzdelanie, príjem, sociálne postavenie)

Príkladmi indikátorov pre hodnotenie finančnej stránky kultúrnej organizácie môžu byť:

• celkové prevádzkové náklady (v prepočte na 1 obyvateľa mesta!
• percento osobných nákladov z celkových prevádzkových nákladov
• percento získaných dotácií a grantov z celkových príjmov na prevádzku
• percento vlastných príjmov z celkových príjmov na prevádzku
• miera sebestačnosti v percentách (vlastné príjmy, dary, granty a iné dotácie k celkovým nákladom/celkovým výnosom)
• percento nevyhnutných režijných prevádzkových nákladov na príspevku zriaďovateľa
• percento mimoriadnych výdavkov na celkovom rozpočte (významné rekonštrukcie, veľké havarijné stavy, významné jednorazové projekty a pod.)
• počet zamestnancov/úväzkov (v prepočte na 1 návštevníka/ na 1000 obyvateľov)

Plánovanie ľudských zdrojov

[ld_video]

 S určitým zjednodušením je možné povedať, že manažér ľudských zdrojov má dve základné úlohy:

• zaistiť dostatok kvalifikovaného personálu na realizáciu požadovanej práce
• zaistiť, aby už získaný personál dosahoval čo najväčší výkon

Čo všetko riadenie ľudských zdrojov zahŕňa? V tejto lekcií sa budeme zaoberať plánovaním ľudských zdrojov, náborom a výberom zamestnancov, uvedením na pracovné miesto, zaškolením a adaptáciou a riadením výkonnosti.

Pod pojmom kompetencie si v riadení ľudských zdrojov treba predstaviť schopnosti, zručnosti a znalosti, ktoré potrebujú zamestnanci, aby úspešne vykonávali svoju prácu a organizácia dosahovala svoje ciele.

Bežne sa rozlišuje medzi dvoma kategóriami kompetencií:

• tvrdé – merateľné testom – odborné znalosti, znalosti zákonov, jazykové zručnosti, IT znalosti. Preukázať ich je možné dokladom o absolvovaní testu alebo kurzu
• mäkké – merateľné iba hodnotením prejavov správania zo strany iných ľudí – komunikačné schopnosti, manažérske zručnosti, riadenie času, prezentačné zručnosti a pod. Tieto zručnosti nie je možné merať testom. Človek môže napr. perfektne zvládnuť test o prezentačných zručnostiach, to ale neznamená, že vie dobre prezentovať. Mäkké kompetencie sa preto merajú posudzovaním prejavov správania zo strany druhých ľudí.

Kompetenčný profil je potrebné si predstaviť ako súbor požiadaviek na danú pracovnú pozíciu, zložený z požiadaviek na tvrdé a mäkké kompetencie. Pri dobre nastavenom kompetenčnom profile ho môžeme veľmi efektívne využívať počas celého procesu riadenia ľudských zdrojov – výber, adaptácia, rozvoj, hodnotenie. Pričom vždy porovnávame skutočné schopnosti kandidáta s kompetenčným profilom.

Plánovanie ľudských zdrojov je činnosť, ktorej prostredníctvom manažéri zaistia, aby organizácia disponovala správnym počtom kvalifikovaných zamestnancov na vhodných pozíciách.

Prvou fázou plánovania je analýza aktuálneho stavu, z ktorej vyplynie buď potreba nových pracovníka, zmena kompetencií/výkonnosti aktuálnych pracovníkov, alebo potreba prepúšťania. Vstupy do analytickej fázy prichádzajú od manažérov organizácie, vyplývajú z existujúcej stratégie a cieľov organizácie. V prípade malej organizácie, kde je funkcie manažéra ľudských zdrojov kumulovaná s inými manažérskymi funkciami, ide o priebežne vznikajúcu informáciu.

Na analýzu aktuálneho stavu nadväzujú vhodné opatrenia týkajúce sa požiadaviek na organizačnú štruktúru, počet zamestnancov, ich kompetencie a výkonnosť.

Nábor a výber sú podprocesy zahŕňajúce hľadanie, identifikovanie a získanie schopných kandidátov. Cieľom náboru je získanie vhodnej skupiny kandidátov na danú pozíciu, výber sa týka identifikácie najvhodnejšieho kandidáta.

Vyberanie nových zamestnancov by sa štandardne malo odvíjať od porovnania požiadaviek na danú pracovnú pozíciu a skutočných kompetencií kandidátov. Keďže sa však dá predpokladať, že máloktorý kandidát disponuje ideálnymi kompetenciami, je vhodné rozlišovať medzi „vstupnou“ úrovňou požiadaviek na zamestnanca a úrovňou, ktorú by mal zamestnanec dosiahnuť v určitom časovom horizonte – v procese zaučenia alebo samoštúdia. Pri podpise pracovnej zmluvy by sa mal zamestnanec zaviazať, že svoje kompetencie do určitého času zlepší na požadovanú úroveň.

Pre výber zamestnancov existuje celá rada nástrojov, z nich každý má svoje výhody a nevýhody. Patrí sem žiadosť o miesto, písomné testy, testy zamerané na výkonnosť, v niektorých prípadoch skúmanie fyzickej zdatnosti, predloženie ukážky práce, hodnotiace centrum (assessment center) a samozrejme, pohovor s kandidátom.

Uvedenie na pracovné miesto je prekvapivo pomerne často prehliadaným alebo podceňovaným prvkom riadenia ľudských zdrojov. Ak chceme, aby zamestnanec čo najrýchlejšie dosahoval požadovaný výkon a výsledky, potrebujeme, aby sa čo najrýchlejšie zorientoval vo formálnych a neformálnych pravidlách, ktoré v organizácií existujú. Mal by rýchlo pochopiť organizačnú štruktúru, miesto svojej pracovnej pozície v organizácií, komu odovzdáva svoju prácu, kto mu dodáva vstupy, aké sú pravidlá spolupráce. Samozrejmou potrebou sú informácie o pracovnej dobe, poriadok odmeňovania, benefitov a používaných informačných systémov.

Vo väčších organizáciách je vhodné vytvoriť formálny vstupný program, vrátane povinných vstupných školení, pretože aj existujúcich štruktúr a pravidiel je viac ako v malej organizácií. V menšej organizácií tieto úlohy zaisťuje príslušný manažér.

Zaškolenie a adaptácia. Vstupný program môže byť súčasťou širšieho koncipovaného adaptačného programu, ktorý má rozsah nieľko mesiacov, a ktorý obsahuje absolvovanie povinných vstupných školení,  potrebných odborných kurzov  a školení a hlbšieho zapracovania zamestnanca. Dĺžka adaptačného programu často odráža zákonnou výpovednú lehotu.

Z hľadiska rozvoja kompetencií slúži adaptačný program k tomu, aby zamestnanec zladil svoje kompetencie s požiadavkami formulovanými v kompetenčnom profile svojej pracovnej pozície, k čomu sa zaviazal pri nástupe do zamestnania.

V rámci adaptačného programu spravidla nového kolegu zaučuje skúsenejší kolega alebo mentor. V praxi však tento model efektívne funguje iba vtedy, ak je mentoring zohľadnený v odmeňovaní.  To samo o sebe však nemusí stačiť, napr. pri vysokej fluktuácií nových zamestnancov, kedy mentoring „ide do stratena“, čo je veľmi demotivujúce.

Riadenie výkonnosti. Ako sme už uviedli, každá organizácia, ktorá zamestnáva ľudí a chce čo najlepšie využiť ich potenciál, by sa mala sústrediť na dva hlavné faktory – kompetencie a výkonnosť. Príslušný zamestnanec má predpoklady k tomu, aby dosahoval potrebný výkon. Pre riadenie výkonnosti je potrebné zamestnancom aj stanovovať ciele, kontrolovať ich plnenie, pravidelne im hovoriť, čo si o ich práci myslíme, čo by mohli zmeniť a ako by to mohli zmeniť.

Prvým krokom je pomenovanie kritérií výkonnosti. Tie môžu byť buď obecné, napr. kvalita odvedenej práce, samostatnosť, alebo konkréte pre každého pracovníka/pracovnú pozíciu či jednotlivé úlohy – splnil, nesplnil, splnil čiastočne.

Druhým krokom je riadenie výkonnosti a najlepšie jej zvyšovanie. Na tomto mieste sa budeme baviť o zvyšovaní kompetencií. Vzdelávacie potreby zamestnancov sa identifikujú ako rozdiel medzi požadovanou úrovňou vyjadrenou v kompetenčnom profile a skutočnou úrovňou kompetencií zamestnanca.

Pod rozvojom zamestnancov si v praxi často predstavujeme školenia a semináre. To však nie je všetko, čo pre rozvoj kompetencií potrebujeme.

V ktorých situáciách sa ľudia (zamestnanci) najviac naučia?

• Učenie sa z praxe
• Učenie sa od iných ľudí
• Ťažké časy

Kurzy  – knihy, nahrávky, internet

Motivácia zamestnancov

[ld_video]

Typickým znakom pre prácu v kultúre je jej dlhodobá podfinancovanosť, nízke mzdy a stres spojený s rôznymi faktormi – objem práce, nepravidelná pracovná doba, špecifiká umeleckej prevádzky a pod.

Jednou zo základných zložiek rozvoja a udržania zamestnancov je motivácia.

Motív a stimul.

Motív je vnútornou, subjektívnou pohnútkou človeka, ktorá je príčinou jeho správania – aktivity. Vychádza predovšetkým z biologických a psychologických potrieb. Najznámejším príkladom je Maslowova pyramída potrieb, ktorá núka teóriu, že človek najskôr musí dosiahnuť uspokojenie základných biologických/fyziologických potrieb, aby bol motivovaný smerovať k uspokojeniu psychických – napr. potreba uznania.

Stimul je oproti motívu vonkajším faktorom, ktorý ovplyvňuje správanie človeka. V bežnej reči hovoríme o „motivovaní“ našich zamestnancov. Správne zamestnávateľ svojho podriadeného „stimuluje“. Teda stimuluje vnútornú motiváciu zamestnanca. Pre účely výučby sa však môžeme držať všeobecne známejšieho pojmu „motivácia“ / „motivovanie“.

Princípy motivácie

Medzi kľúčové princípy, ktoré sa spájajú s motívmi a procesom motivovania patria nasledovné:

Každý človek má svoje motívy – nedá sa hovoriť o tom, že je zamestnanec nemotivovaný. Každá z osôb má svoje vlastné vnútorné motívy, ktoré však nemusia byť vždy vo súlade s predstavami zamestnávateľa. Motívy a motivácia teda existujú, môžu sa meniť v čase a môžu byť prípadne vonkajšími stimulmi ovplyvňované.

Motivácie nie sú stále – hoci každá osoba má charakterové vlastnosti, ktoré sú v priebehu života nemenné, motívy ľudí sa menia v závislosti na zmenách v osobnom či pracovnom živote, aj v závislosti na náladách. Proces vonkajšej motivácie teda môže byť  po určitú dobu úspešný, pri zmene vnútorných motívov však musíme svoju taktiku motivácia prehodnotiť s ohľadom na túto zmenu.

Vnútorná motivácia je stálejšia a dlhodobejšia – vnútorné motívy sú človeku prirodzenejšie, a tak sú stálejšie a dlhodobejšie. Majú teda v procese motivácie prednosť pred stimulmi a ich využitie alebo rozvoj by mal byť na prvom mieste

Každý má špecifické motívy –nie je možné ľudí bezpečne škatuľkovať do kategórií a uvažovať rovnako pri podpore ich vnútorných motívov či pri použití stimulov. Riadiace osoby však bežne uvažujú o motívoch rovnako a neskúmajú individuálne potreby svojich zamestnancov.

Vonkajšie stimuly musia byť v harmónií s vnútornými stimulmi – ak sa rozhodneme stimulovať svojich zamestnancov, niesmieme tak robiť v rozpore s jeho vlastnými vnútornými motívmi. Ak sa napr. rozhodneme stimulovať zamestnanca zaujímavou úlohou, musíme si byť vedomý, aké typy úloh skutočne zamestnancov zaujímajú – Majú radi prácu v tíme alebo pracujú radšej nezávisle? Sú radšej vedení alebo majú radi výzvy?

Človek môže byť motivovaný iba keď rozumie svojej úlohe – motivácia vonkajšími stimulmi nebude účinná, pokiaľ zamestnanec nerozumie svojej vlastnej práci. Úlohou vedúceho tímu je vždy vysvetľovať podstatu úlohy v nadväznosti na ciele, jasne komunikovať metódy a zadanie.

Alternatívne biznis modely

[ld_video]

Medzi fundraising po novom patrí téma alternatívnych biznis modelov. Účelom takéhoto modelu je prevádzkovanie umeleckej či obecne kultúrnej činnosti s podporou vedľajšieho podnikania. Pre príklad použijeme jednu prípadovú štúdiu.

Týka sa divadelnej spoločnosti Menagerie, založenej v Cambridge britským divadelníkom, režisérom a pedagógom Paulom Bournom. Jej hlavným cieľom je podporovať vznik nových hier, a to v spolupráci s etablovanými britskými dramatikmi aj autormi divadelných prvotín.

Divadelná spoločnosť realizuje v kooperácií s ďalšími umelcami vlastné produkcie, a to ako vo svojich vlastných priestoroch, tak aj na iných britských a zahraničných scénach. Ťažiskovým projektom spoločnosti je festival Hotbed, ktorý usporiadava Menagerie v spoluprácií s umeleckým centrom Cambridge Junction už od roku 2002. Festival uvádza inscenácie v najrôznejších fázach ich života – od prezentácie ideového zámeru, cez prvé čítané skúšky, workshopy, až po ich plné uvedenie. Dôraz s ohľadom na poslanie Menagerie kladie na uvádzanie nových hier.

Príjmy divadelnej spoločnosti tvoria tržby z predaja vstupného, a tiež granty z verejnej a súkromnej sféry. Mimo toho sa však Menagerie venuje aj podnikaniu – prepája svojich umelcov ako trénerov a lektorov s biznis sférou.

V súčasnosti Menagerie ponúka množstvo programov pre súkromné firmy, ktoré vedú divadelní režiséri či herci. Hlavnou konkurenčnou výhodou, ktorú v tomto modeli  vidí vedenie Menagerie, je kreativita, ktorú umelci do programov školení vnášajú a špecifické metódy a postupy, ktoré sú pre divadelný sektor prirodzené.

Typickými príkladmi tém týchto školiacich programov sú:

• Leadership – štýly a techniky
• Teambuildingy
• Inocáie a riziká
• Lídri ako performeri
• Kreatívne myslenie
• Firemná kultúra
• Prezentačné a komunikačné schopnosti

a ďalšie.

Menagerie tiež využíva potenciál svojich vlastných hercov, ktorí pri školení často vystupujú ako figuranti pre rôzne situácie. V jednom prípade sa napr. jednalo o školenie pre zamestnancov nemocničného zariadenia, konkrétne o komunikačné schopnosti a oznamovanie nepríjemných správ, zahrňujúce napr. tragické okolnosti, úmrtia, zdravotné komplikácie a pod. Herci divadelnej spoločnosti Menagerie v tomto prípade hrali pacientov či členov rodiny, ktorým lekári museli oznámiť nepríjemnú správu. Každá herec mal pritom zadanie v podobne špecifických reakčných vlastností. Lekári sa v modelových situáciách učili, ako správy predať a ako komunikovať s rôznymi typmi ľudí.

V inom prípade Menagerie zapojilo i ďalšie umelecké profesie. Pre britskú stanicu BBC vytvorila spoločnosť sériu workshopov zameraných na kreatívne myslenie a komunikáciu. Do workshopov boli zapojení dramatici, ktorí demonštrovali, ako je možno slovo použiť v mnohých kreatívnych polohách, ďalej herci, ktorí so zamestnancami pracovali na budovaní vzťahov v priestore, a tiež hudobníci, ktorí ukázali ako zvuk a rytmus môže prebúdzať a stimulovať laterálne myslenie.

Zaujímavými príkladmi z prostredia online fundraisingu je veľmi obľúbený crowdfunding a crowdsourcing. Obidva príklady fundraisingových aktivít majú za cieľ získať zdroje od veľkého počtu ľudí – davu – teda v angličtine crowd.

V prípade crowdfundingu sa jedná o financie. V českom a slovenskom prostredí k tomu účelu existujú už etablované crowdfundingové platformy – hithit, startovač a pod. Na týchto platformách je možno vystavať svoj vlastných projekt a cieľovú čiastku, ktorú na jeho realizáciu potrebujete. Potenciálnych prispievateľov potom lákate na odmeny, ktoré si u vás môžu zakúpiť, čím na tento projekt prispejú.

Zaujímavým príkladom je napr. nezávislá divedelná organizácia Buranteatr, ktorý sa snažil získať finančný príspevok na rekonštrukciu svojich priestorov. Fanúšikovia divadla si mohli vybrať z rady odmien, ktoré zahŕňali veci praktické, ako napr. vstupenky do divadla, ale tiež na pobavenie – jeden záujemca si napr. mohol kúpiť možnosť pomenovať si pánske a dámske toalety na prianie. Divadlu sa podarilo vybrať cieľovú čiastku vo výške takmer  14 000 EUR.

Crowdsourcing je príklady, kedy sa snažíte zaistiť iné zdroje ako tie finančné. Ukážkovým príkladom je brnenské divadlo HaDivadlo, ktoré pravidelne cez sociálne siete oslovuje svojich fanúšikov so žiadosťou o získanie materiálnych zdrojov pre svoje divadlo – rekvizity pre predstavenie, riad pre rôzne príležitosti a pod.

Oba tieto typy fundraisingu nie len napomáhajú zvýšiť príjmy kultúrnych organizácií, prípadne ušetriť potrebné náklady, ale pomáhajú tiež v oblasti budovania sympatií a vzťahu s existujúcimi a možno aj potenciálnymi fanúšikmi.

Princípy fundraisingu

[ld_video]

Fundraising je súbor činností, ktorý zahŕňa rôzne spôsoby a metódy, ako získavať finančné a iné prostriedky potrebné pre činnosti neziskových organizácií. Neustále však musíme mať na pamäti, že podobne ako v marketingu či pri predaji sa jedná o akýsi vzťah. Vzťah medzi našou kultúrnou organizáciou a poskytovateľom zdroja – sponzorom, donátorom a pod.

Z tohto dôvodu je primárnym bodom úspešného fundraisingu tzv. fundraisingový argument. Ešte než začneme písať grantovú žiadosť, prípadne než oslovíme nášho potenciálneho sponzora, potrebujeme odpovedať na otázky, ktoré zaujímajú, prirodzene, nás aj nášho budúceho partnera. Na čo by sa nás taký potenciálny sponzor mohol pýtať?

• Prečo je vaša činnosť dôležitá?
• Prečo na ňu potrebujete peniaze?
• Prečo vám má dať práve ja?
• Čo z toho budem mať ja?
• Čo chcete za sumu, ktorú odo mňa chcete, dosiahnuť?
• Prečo prichádzate práve teraz?
• Prečo to nerobí inak?
• Koľkým ľuďom ste už pomohli?
• V čom ste lepší ako tí druhí?

Fundraisingový argument je odpoveďou na tieto otázky. Nesmieme však zabudnúť na to, že sa naši budúci partneri môžu líšiť a to v prístupe svojich motivácií. Preto pre každú skupinu bude fundraisingový argument vyzerať inak.

Partneri sú tí, ktorí s nami zdieľajú spoločný cieľ, podieľajú sa na chode organizácie/realizácií projektu.

U sponzorov prevládajú marketingové záujmy. Sponzori s vami chcú spolupracovať predovšetkým preto, že im vaša organizácia môže zaistiť reklamu. Prípadne majú sponzori záujem vás podporiť z dôvodu svojej vlastnej stratégie v rámci ľudských zdrojov. Zaplatia si tak u vás zaujímavý benefit pre svojich zamestnancov, napríklad divadelné predstavenie.

A potom tu máme tzv. objednávateľov. Inštitúcie, ktoré majú záujem na kultúre v danej oblasti a svojimi finančnými prostriedkami si u vás objednávajú projekty. Typickým príkladom sú poskytovatelia verejných dotácií

Mimo iného aj z tohto prístupu k motivácií môžeme učiniť základné delenie fundraisingu – firemný fundraising, individuálny fundraising, dotačný/grantový fundraising.

Zděnek Rukolský rozdelil typy fundraising aj podľa obvyklosti niektorých ciest. Jeho základná úroveň obsahuje to:

• Čo robíme všetci – granty, dotácie, sponzori, darcovia
• Čo robia niektorí z nás – online fundraising, vedlajšia hospodárska činnosť, dobrovoľníctvo, benefície
• Na čo zabúdame – úspory, networking, product placement
• Čo by sme všetci chceli robiť – zázračné formy fundraisingu, medzi ktoré v súčasnej dobe patrí napr. charitytainment – charitatívne maratóny.

Dôležitou súčasťou fundraisingu je samozrejme marketing. Marketing má s fundraisingom spoločnú jasnú komunikáciu, vysvetlenie misie, zapojenie publika, storytelling. Rozdielnosť by sme mohli nájsť v ich cieľoch. Zatiaľ čo fundraising sa snaží zvyšovať príjmy, marketing sa snaží zvýšiť pozornosť a predaj. Dobrý marketing je oporou pre fundraising, ponúka tiež možnosti protiplnenia. Dobrý fundraising môže získavať prostriedky pre marketing.

V čom si naopak môžu obe súčasti vašej organizácie uškodiť? Zlý marketing sa rovná nižšiemu potenciálu fundraisingových možností. Zlý fundraising zase poškodzuje meno organizácie.

Pokiaľ sa bavíme o tom, ako môže fundraising uškodiť, tak je dôležité spomenúť najčastejšie chyby, ktorých sa fundraiseri dopúšťajú. Sú nimi

• neprofesionalita vo vystupovaní s potenciálnymi partnermi
• nedostatočné informácie o poskytovateľovi, sponzorovi, darcovi
• citové vydieranie
• namyslenosť
• neprimerané požiadavky
• nedostatok informácií o projekte
• neetické jednanie
• protiprávne jednanie
• nedostatočná starostlivosť o nášho poskytovateľa – darcovia, sponzori, či poskytovatelia grantov a dotácií

Zásadnými chybami v oblasti fundraisingu je tiež vytváranie projektov pre projekty, iba z dôvodu nejakej existujúcej dotačnej výzvy či smerom k sponzorom sľubovaním nemožného.

Úrovne zapojenia publika

[ld_video]

Cieľom zapojenia publika je akcelerácia jeho lojálnosti voči inštitúcií alebo produktu. Prioritnou funkciou je teda nie len akvizícia nového návštevníka, ale aj udržanie si toho aktuálneho, prípadne jeho premene na ambasádora. Základné úrovne zapojenia publika sú nasledovné:

Informačná úroveň – Publikum je pravidelne informované o programe inštitúcie

Konzultačná úroveň – Interakcie s publikom so zámerom zisťovania názorov na program a ciele inštitúcie

Zdieľaná úroveň – inštitúcie pôsobia ako podporný partner pri kreovaní projektov, ktoré vznikajú na základe podnetu zo strany publika.

Nástroje pre prácu s publikom

[ld_video]

Vďaka rozvoju technológií je v dnešnej dobe efektívna práca s publikom podstatne jednoduchšia ako tomu bolo v minulosti. Napriek tomu nemožno opomenúť tradičné nástroje, pri ktorých je práve osobný kontakt medzi inštitúciou a publikom nenahraditeľný.

Obecne však platí, že podľa základného členenia je možné nástroje s publikom deliť na dve základné skupiny – offline a online. Tieto skupiny následne delíme na informačné a interaktívne. V prvom prípade s absenciou, v druhou prípade s možnosťou následnej dátovej analytiky.

Offline

Informačné – Medzi najrozšírenejšie offline nástroje v prostredí kultúrnych inštitúcií patrí tlačená práca s publikom – propagačné materiály vydávané samotnými inštitúciami, či už ide o tradičné programové a premiérové plagáty, bulletiny, katalógy, časopisy, knižné publikácie, letáky alebo pozvánky na akcie. Vzhľadom k ich čisto informačnej funkcií hovoríme o pasívnej forme komunikácie, ktorej cieľom je informovať o dianí v inštitúcií a nie vyvolať interakciu. K pasívnym formám komunikácie rovnako patria aj audiovizuálne propagačné nástroje, či už ide o audio alebo videospoty umiestňované do rozhlasových, resp. televíznych médií za účelom propagácie. Samostatnou kategóriou v tejto skupine je PR, teda mediálne výstupy prinášajúce informácie o dianí v inštitúcií.

Interaktívne – V prípade interaktívnych nástrojov práce s publikom nemožno opomenúť tie, ktorých význam, zvlášť v prostredí kultúrnych inštitúcií, je nezanedbateľný. Ide o akcie, ktoré sa dejú nad rámec štandardnej programovej štruktúry a ich prioritným cieľom je posilnenie vzťahu s publikom – diskusie, exkurzie, odborné výklady k dielam, dni otvorených dverí alebo workshopy. V prípade týchto nástrojov prichádza k bezprostrednému kontaktu s návštevníkom, s pridanou hodnotu možnosti priamej interakcie. Cieľom týchto akcií však málokedy býva získanie merateľnej spätnej väzby. Maximálne prichádza k zberu kontaktov, ktoré môže byť inštitúciou následne využité pri použití niektorého z online nástrojov. Skutočne interaktívnu funkciu v zmysle zberu relevantných dát však plnia ankety, väčšinou realizované formou dotazníkov. Takto získaná spätná väzba poskytuje možnosti nasledujúcemu radu spracovaní a vyhodnotení, vo forme samostatného výstupu, resp. kombinácie s dátami získanými prostredníctvom online nástrojov.

Online

V prípade online nástrojov pracujeme s podstatne širším súborom možností, ktorého rozsah sa dynamicky mení. Rovnako ako v offline komunikácií aj v tomto prípade môžeme nástroje rozdeliť na informačné a interaktívne, aj napriek tomu, že každý online nástroj je v podstate interaktívny. Zmyslom rozdelenia je však skôr pochopenie funkcie. Správne by teda malo byť povedané, že nástroje delíme na tie, ktoré slúžia k informovaniu a tie, ktoré slúžia na interakciu. V prípade online nástrojov pracujeme s ešte jednou špeciálnou skupinou – analytické nástroje.

Informačné – Podobne ako v prípade offline nástrojov, aj v tomto prípade ide o platformy, ktoré prioritne využívame k informovaniu publika. Počnúc webom inštitúcie, cez stránky na sociálnych sieťach (Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn), online videokanály (YouTube, Vimeo), až po „minisajty“ – jednoduché weboé portály orientované na jeden projekt. Vo všetkých prípadoch ide o mimoriadne rýchli a jednoduchú formu komunikácie s publikom za účelom informovania o programe alebo dianí v institúcií, prípadne realizácie online kampaní za účelom predaja vstupenie – Google Ads, Google AdSense, Google Adwords, Facebook Ads a pod. Samostatnou, a v prípade kultúrnych inštitúcií, mimoriadeni populárnou možnosťou sú informačné nástroje slúžiace k rozosielaniu informačných emailov,  tzv. Direct Mail alebo email marketing. V prípade systematicky budovanej databáze kontaktov ide o jeden z najcennejších nástrojov s vysokou mieru konverzie, a čo je podstatné – aj analytickou funkciou, ktorá vám pomáha k efektívnejšiemu nakladaniu s nástrojom. Prostredníctvom Direct Mailu je možné distribuovať pravidelný newsletter, pozvánky na akcie, dotazníky, ale tiež správy o zmene programu. Medzi najpopulárnejšie nástroje patria zahraničné MailChimp, Drip, Get Response, ConvertKit, v prípade nášho regiónu je to Smart Emailing, či Eco Mail.

Interkatívne – V prípade  tejto skupiny nástrojov je našim prioritným cieľom získanie spätnej väzby,  resp. názoru verejnosti na otázky, ktorých zodpovedanie je nevyhnutné pre ďalší rozvoj publika. Prioritne sú tieto otázky týkajúce sa aktuálnej alebo pripravovanej programovej štruktúry, dramaturgických zámerov, alebo aj praktické otázky týkajúce sa cien vstupeniek alebo spokojnosti s komfortom pri návšteve inštitúcie. Najrozšírenejším nástrojom na získavanie spätnej väzby je Google Forms, ktorý prehľadným spôsobom zapracováva a vyhodnocuje získané dáta. Navyše je bezplatný. Iným, pomerne rozšíreným nástrojom pre tvorbu dotazníkov, je Survio.

Analytické – Jednoznačne najrozšírenejším analytickým online nástrojom, slúžiacim na prácu s publikom, je Google Analytics, s mimoriadne prepracovaným súborom kvantitatívnych dát, pomocou ktorého môžete vyhodnocovať návštevnosť vášho webu na báze celej rady parametrov. Google Analytics rozlišuje návštevníka podľa geografického, demografického, vekového alebo užívateľského kľúča, zároveň sleduje správania návštevník a generuje cenné dáta, prostredníctvom ktorých môžete eliminovať slabé stránky vášho webu. Ešte sofistikovanejšie sú analytické systému, špecializované na meranie a zlepšovanie miery konverzie – užitočnej zvlášť pri eshopoch. Medzi najznámejšie patrí  slovenská Exponet.

Samostatnou kategóriou sú analytické nástroje ako Facebook Analytics a YouTube Analytics, prostredníctvom ktorých je možné analyzovať návštevnícku štruktúru publika, ktoré vás sleduje na sociálnych sieťach.

Strategické plánovanie rozvoja publika

[ld_video]

Vzhľadom k rôznorodým aspektom umeleckého prostredia, vychádzajúcich z regionálnych, kultúrnych a organizačných špecifík, nie je jednoduché definovať jednotný postup strategického plánovania rozvoja publika. S inými prostriedkami pracuje kultúrna inštitúcia typu Slovenské národne divadlo, s iným prostriedkami pracuje malá galéria v okresnom meste orientovaná priorite na regionálneho návštevníka. V každom prípade však inštitúcie naprieč celým umeleckým spektrom môžu vychádza z podobných princípov, ktoré je potrebné následne individualizovať na základe spomenutých špecifických faktorov. Strategický plán pre prácu s publikom by mal zahŕňať nasledujúce kroky:

Misia – revidujeme našu misiu s ohľadom na publikum. Aké chceme mať publikum? Čo chceme nášmu publiku predať?

Segmentácia publika – v rámci analýzy trhu vyberieme vhodné nástroj, prostredníctvom ktorých zisťujeme informácie o našich existujúcich a potenciálnych návštevníkoch.

Výber stratégie a definície cieľov – na základe vykonanej analýzy sa rozhodujeme pre stratégiu a naše dlhodobé ciele. Chceme prehlbovať vzťahy s našim existujúcim publikom? Chceme prilákať segmenty, ktoré nie sú v našej návštevnosti zastúpené? Kladieme konkrétne ciele, ktoré spĺňajú podmienku SMART –Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timely. Tieto ciele môžu zahŕňať, napr. zvýšenie počtu návštevníkov , obecne či konkrétne z určitého segmentu, zvýšenú aktivitu návštevníkov webu a sociálnych sietí, spokojnosť s programov a pod.

Tvorba akčného plánu a plnenie jednotlivých aktivít – stratégiu je nutné previesť do konkrétnych úloh a činov. Akčný plán by mal byť zostavený na kratšie obdobie a s konkrétne definovanými aktivitami, vrátane finančných, materiálnych, ľudských a iných zdrojov, partnerov, zodpovedných osôb.

Kontrola, vyhodnotenie, redefinícia – strategický plán obsahuje tiež  priebežnú kontrolu dosiahnutých výsledkov, na  základe ich vyhodnotenia – Bol dosiahnutý úspech? Aká bola príčina neúspechu? –  je nutné vrátiť sa k stratégií a čiastkovým akčným plánom a redefinovať zámer.