Hello, world!

Vyplnenie žiadosti o poskytnutie NFP

Vďaka logickej matici máte zadefinované základné aspekty vášho projektu.

Teraz si na príklade vzorovej žiadosti ukážeme, ktoré informácie o projekte si viete preniesť do projektovej žiadosti. V našom príklade budeme pracovať s formulárom žiadosti o nenávratné finančné prostriedky, v rámci slovenských operačných programov.

Hlavný cieľ, špecifický cieľ a výstupy projektu využijete v popise projektu.

Aktivity, ktoré sme si zadefinovali  v logickej matici využijete v časti projektovej žiadosti s názvom Aktivity projektu.

Časové trvanie projektu je možné doplniť po finalizácií plánu aktivít.

K aktivitám môžete priradiť očakávané merateľné ukazovatele, ktoré sme si zadefinovali v stĺpci objektívne merateľné ukazovatele.

Zadefinované podmienky, resp. riziká, využijeme v časti Identifikácia rizík a prostriedky na ich elimináciu.

Ďalšie časti projektovej žiadosti si budete vedieť vyplniť po absolvovaní našich nasledujúcich lekcií.

LogFrame – Zdroje  overenia

Posledný stĺpec, ktorý vypĺňame v logickej matici je tretí stĺpec – Zdroje overenia.

Zdroje overenia indikujú, kde a v akej forme možno získať informácie o dosiahnutí hlavného cieľa, špecifického cieľa a výstupov tak, ako sú popísané v objektívne overiteľných ukazovateľoch.

Zdroje overenia by mali určiť v akom formáte budú informácie k dispozícii, kto by mal poskytnúť dané informácie a ako často by mali byť dané informácie poskytnuté.

Aj v prípade tretieho stĺpca –Zdroje overenia, sa pozrieme na náš príklad.

Zdroje overenia pre objektívny ukazovateľ, ktorý máme zadefinovaný na úrovni hlavného cieľa, teda „počet návštevníkov kultúrnych aktivít v Košickom samosprávnom kraji“ môžu byť napríklad dostupné štatistiky kultúrnych inštitúcií, alebo ktoré zbierané komplexne na úrovni kraja.

V prípade ukazovateľa  „Zvýšenie povedomia o hrozbách xenofóbie“ môžu byť zdroje overenia napríklad správy z prieskumu verejnej mienky.

O riadok nižšie, na stupni špecifického cieľa máme ako ukazovatele zadefinované počet účastníkov na našich podujatiach a počet zorganizovaných vystúpení. Obe je možné zdokladovať napríklad fotodokumentáciou, videodokumentáciou alebo prezenčnými listinami.

A na úrovni výstupov prináležia zadefinovaným ukazovateľom rôzne zdroje overenia. Napríklad zápisy, prezenčné listiny, print screeny, videá a podobne.

Náklady a zdroje financovania sú uvedené v dolnom riadku tretieho stĺpca.

Plán aktivít

Ďalším krokom potom, ako sme si skompletizovali logickú maticu, je príprava aktivít.

Pre plán aktivít môžeme využiť napríklad excel, do ktorého prekopírujeme aktivity, ktoré sme si zadefinovali v rámci logickej matice.

Do jedného stĺpca si prekopírujeme aktivity z logickej matice, a do horného riadku si zadefinujeme mesiace, v rámci ktorých chceme daný projekt realizovať.

Môžeme si ich zadefinovať na úrovni projektových mesiacov, keď si ich označíme PM a samotné číslo mesiaca, ale je potom veľmi vhodné si zadefinovať aj presne kalendárne mesiace, aby sme mali prehľad v ktorých mesiacoch sa bude daný projekt realizovať.

Ďalším krokom je odhad dĺžky trvania jednotlivých aktivít. V našom prípade odhadujeme, že aktivita 1.1 Organizovanie stretnutí projektové výboru bude trvať 1 mesiac. Ďalšia aktivita na ňu bude nadväzovať a bude realizovaná v rámci druhého a tretieho projektového mesiaca. Aktivita 1.3 bude následne realizovaná vo štvrtom projektovom mesiaci.

Ďalšie aktivity môžu byť realizované aj paralelne. Napr. aktivita 2.1 sa začne realizovať už v treťom projektovom mesiaci a bude realizovaná 2 mesiace, aktivita 2.2 jeden mesiac a paralelne začne s aktivitou 2.3 Monitorovanie výstupov z tlačovej konferencie.

Organizovanie promo kampane začne vo štvrtom projektovom mesiaci a bude trvať do jedenásteho projektového mesiaca. Aktivity 3.2 a 3.3 začnú paralelne, pričom a 3.3 bude trvať o mesiac dlhšie.

Ďalšie aktivity ako organizovanie predstavení počas festivalu a organizovanie záverečného podujatia budú trvať niekoľko mesiacov, samotné realizovanie vystúpení a záverečného podujatia bude prebiehať v jedenástom projektovom mesiaci.

Ako sme už spomínali, veľmi často je povinnou súčasťou aktivita Projektový manažment. V našom prípade bude tato aktivita realizovaná počas celého trvania projektu.

Potom ako mame plán aktivít hotový, môžeme si vyznačiť míľniky. Míľniky sú významne udalosti projektu, ktoré sa využívajú na priebežnú kontrolu napredovania prac na projekte z hľadiska rozsahu, času a prostriedkov. Míľniky ohraničujú jednotlivé etapy projektu.

V našom prípade mame označených 5 základných míľnikov. Míľnik č. 1, kedy máme vypracovaný finálny zoznam predstavení, míľnik č. 2, samotnú tlačovú konferenciu, míľnik č. 3 je plán promo aktivít, míľnik č. 4 samotné vystúpenia realizované počas festivalu a míľnik č.5 záverečné podujatie.

Potom ako sme si skompletizovali plán aktivít a označili jednotlivé míľniky, pokračujeme ďalej s odhadom prácnosti, tzn. že si určíme a odhadneme, koľko pracovníkov a v akom rozsahu bude pracovať na jednotlivých aktivitách.

V našom prípade budeme odhadovať prácnosť na úrovni man-dayov. 1 man-day znamená 8 hodín pracovného času. Čiže odhadujeme, že na aktivitu 1.1 minieme spolu 2 man-daye, čiže 16 pracovných hodín, na ďalšiu aktivitu budeme potrebovať 2 man-daye v jednom mesiaci a 2 man-daye v nasledujúcom mesiaci.

Takto si odhadneme prácnosť pre každú aktivitu v každom jednom projektovom mesiaci. Aktivita projektový manažment bude prebiehať počas trvania celého projektu. Odhadujeme prácnosť na tejto aktivite na úrovni 2 man-dayov mesačne, v poslednom mesiaci – pri ukončovaní projektu bude prácnosť vyššia, a to 4 man-daye.

Na konci si spočítame odhadované man-daye za jednotlivé mesiace a konečný výsledok nám značí prácnosť na celom projekte V našom prípade je celková prácnosť odhadovaná na úrovni 158,5 man-daya.

Tento údaj bude potrebný na odhadnutie personálnych nákladov nášho projektu.

Rozpočet

Rozpočet projektu je písomný dokument, ktorý definuje plánovanú cenu plánovaných prác  – tovarov, služieb a stavebných prác. Pri jeho plánovaní sa vychádza z plánu nákladov.

V rozpočte interného projektu môžu byť náklady rozdelené na:

· premenlivé náklady
· pevné náklady
· iné náklady

V rozpočte externého projektu sú zvyčajne náklady vyjadrené ako cena.

V našom prípade by sme pre tvorbu rozpočtu využili excel, do ktorého by sme si prekopírovali aktivity. Následne by sme začali vypĺňať jednotlivé položky.

Pri každej aktivite by sme mali personálne náklady, ktoré by nám vychádzali z odhadu prácnosti. Pre každú aktivitu máme odhadnutý počet man-dayov, určili by sme si priemernú nákladovú cenu za 1 man-day, a vďaka tomu vieme vypočítať personálne náklady za každú aktivitu.

Následne by sme pokračovali ostatnými položkami, ktoré sa týkajú jednotlivých aktivít.

V našom projekte by hlavné položky boli personálne náklady, cestovné náklady a potom externé náklady. Medzi externé náklady by sme zaradili napr. catering, honoráre, prenájom techniky alebo prenájom priestorov.

Ako by ste mali postupovať pri príprave rozpočtu?

· Špecifikujte vstupy do projektu – materiálne ako aj nemateriálne
· Kategorizujte definované vstupy do rozpočtových kategórií – personálne, cestovné, náklady na aktivity a projektový manažment
· Určte jednotky, jednotkové ceny a sumy
· Určte interné a  externé  náklady
· Určte zdroje financovania

LogFrame – Predpoklady

Pokračujeme ďalej vo vypĺňaní logickej matice. Tento krát sa presunieme z prvého stĺpca do štvrtého, posledného stĺpca, ktorý začneme vypĺňať zospodu.

Štvrtý stĺpec definuje predpoklady. Predpoklady sú externé faktory, ktoré ovplyvňujú alebo dokonca určujú úspech projektu, avšak ležia mimo kontroly manažmentom. Vhodným príkladom je napríklad počasie, cenová stabilita alebo rozhodnutia zúčastnených strán, na ktoré nemáme dosah. 

V prípade, že predpoklady naformuluje negatívne, stávajú sa z nich riziká. Teda externé faktory, ktoré by sa nemali objaviť, aby mohol byť projekt úspešný.

Ako je možné vidieť, stĺpec predpoklady je posunutý o jeden riadok. Jeho vypĺňanie začíname tento krát zospodu, a to definovaním vstupných podmienok.

Vstupné podmienky sa odlišujú od predpokladov v tom, že tieto podmienky musia byť naplnené na to, aby projekt mohol vôbec začať.  Napríklad v našom fiktívnom prípade by sme mohli ako vstupné podmienky zadefinovať:  

· Finančná stabilita žiadateľa – nakoľko je nevyhnutná pre spolufinancovanie projektu
· V rovnakom čase nebudú zorganizované žiadne konkurenčné festivaly

Po vstupných podmienkach vypĺňame ďalšie políčka v štvrtom stĺpci. Ako postupujeme vyššie, tak uvádzame predpoklady na dosiahnutie výstupov, špecifického a hlavného cieľa.

Predpoklady tak v našom fiktívnom prípade môžu byť zadefinované nasledovne:

· Dostupnosť členov prípravného výboru
· Dostupnosť členov divadelného súboru
· Vhodnosť počasia
· Spolupráca so samosprávou – ktorá nám bude dávať povolenia na predstavenia, ktoré sa budú konať vonku
· Záujem médií
· Konsenzus členov prípravného výberu
· Záujem divákov o festival
· Funkčnosť registračného systému, cez ktorý sa budú registrovať potenciálni účastníci.

Najvyššie by mohol ako predpoklad byť uvedený napríklad „Zvýšená aktivita ostatných kultúrnych inštitúcií v Košickom samosprávnom kraji.“ Najvyššie políčko v štvrtom stĺpci ostáva nevyplnené.

LogFrame – Objektívne overiteľné ukazovatele

Po vyplnení prvého a štvrtého stĺpca prechádzame do druhého stĺpca, ktorý definuje ukazovatele a prostriedky. Tento stĺpec začíname vypĺňať zhora.

Ukazovatele sú podrobným popisom na úrovni hlavného cieľa, špecifického cieľa a výstupov.

V rámci logickej matice neexistujú ukazovatele na úrovni aktivít. Ukazovatele pre aktivity sú obyčajne definované počas prípravy plánu aktivít, v ktorom sa presnejšie špecifikujú aktivity.

Aj túto časť logickej matice si predstavíme na našom príklade.

Objektívne overiteľné ukazovatele na úrovni hlavného cieľa by mohli byť zadefinované napríklad ako:

Počet návštevníkov kultúrnych aktivít v Košickom samosprávnom kraji – pričom určíme aj zmenu ukazovateľa v čase

Zvýšenie povedomia  o hrozbách xenofóbie – nakoľko je téma festivalu zameraná na boj proti extrémizmu

Na úrovni špecifického cieľa môže byť napríklad zadefinované:

· Počet účastníkov – 800
· Počet zorganizovaných vystúpení – 12
· Počet zorganizovaných záverečných podujatí – 1

A na úrovni výstupov:

1. Počet stretnutí prípravného výboru
2. Počet zorganizovaných tlačových konferencií
3. Počet promo aktivít
4. Počet zrealizovaných predstavení
5. Počet záverečných podujatí

Často je nevyhnutné identifikovať viac ako jeden ukazovateľ pre špecifický cieľ.  A to v prípade, že jeden ukazovateľ nám neposkytne dostatočné informácie o výstupoch projektu. Ale snažte sa vyhnúť problému s príliš veľkým počtom ukazovateľov.

Ako sme spomínali, na úrovni aktivít nedefinujeme objektívne overiteľné ukazovatele. Na tomto miest uvádzame prostriedky – teda prehľad fyzických a nefyzických vstupov, ktoré sú nevyhnutné na realizáciu plánovaných aktivít. Prostriedky sú uvedené v dolnom riadku druhého  stĺpca. V tejto časti má byť uvedený hrubý odhad nevyhnutných zdrojov – personálnych, finančných, materiálnych či technologických.

Matica logického rámca (LogFrame)

Metodika logického rámca je užitočný nástroj, ktorý vám pomôže nielen pri plánovaní ale aj pri implementácii projektu.

Umožňuje navrhnúť a usporiadať základné charakteristiky projektu vo vzájomných súvislostiach.

Výhodou logickej matice je jej praktickosť, nakoľko stručne, prehľadne a zrozumiteľne opisuje projekt v jednej tabuľke.

Logická matica je jednoduchá tabuľka – 4×4,  so 16timi oknami. Tabuľka slúži na zaznamenanie toho, čo chceme dosiahnuť a spôsob, ako to dosiahneme.

Logická matica je vlastne technika, ktorá sa používa na identifikovanie a analýzy danej situácie, umožňuje definovať ciele na úrovni programu alebo projektu, výstupy, ktoré sa dosiahnu počas projektu a aktivity potrebné na zlepšenie situácie.

V priebehu realizácie projektu je možné logickú maticu aktualizovať. Kým výstupy a aktivity sa môžu počas realizácie projektu meniť, celkový účel a zámer projektu musí ostať zachovaný.

Logická matica vychádza z metodiky plánovania, ktorú ako prvá využívala americká armáda. Neskôr bola aplikovaná pre prípravu projektov americkej rozvojovej organizácie USAid a neskôr rozšírená do celého sveta.

Postupne si v niekoľkých videách prejdeme jednotlivé časti logickej matice tak, aby ste získali  zručnosti pre prípravu logickej matice pre vlastný projektový zámer.

Zároveň vám ukážeme prácu s logickou maticou na príklade prípadovej štúdie Divadelného festivalu v Košiciach, na ktoré chce Štátne divadlo v Košiciach získať externé financovanie.

LogFrame – Intervenčná logika

Ako sme si už predstavili, logická matica je tabuľka – 4×4, so 16 políčkami. Začíname ju vypĺňať prvým stĺpcom, a to prvou časťou – hlavným cieľom.

Hlavný cieľ vysvetľuje, prečo je projekt dôležitý pre spoločnosť, a to s ohľadom na dlhodobé prínosy koncovým prijímateľom a širšie benefity iným skupinám.

Hlavný cieľ pomáha ukázať, ako projekt zapadá do regionálnych alebo sektorových politík donorskej agentúry, vládnych alebo relevantných organizácií, alebo v prípade interného projektu, aj samotnej trvalej organizácie.

Je však dôležité dodať, že sa nedá sa dosiahnuť len samotným projektom. Projekt len prispeje k dosiahnutiu celkových cieľov, ktoré sú určené donorom alebo trvalou organizáciou.

V našej prípadovej štúdii o projekte Divadelného festivalu Štátneho divadla Košice, by mohol byť hlavný cieľ zadefinovaný napríklad ako „Zvýšenie návštevnosti kultúrnych podujatí v Košickom samosprávnom kraji“. Je zrejmé, že náš projekt tomu dopomôže, nemôže však zabezpečiť celkové zvýšenie kultúrnych podujatí v Košickom samosprávnom kraji.

Ako ďalší definujeme špecifický cieľ. Špecifický cieľ popisuje cieľ , ktorý má byť dosiahnutý implementáciou samotného projektu. Mal by byť definovaný s ohľadom na udržateľné prínosy pre cieľové skupiny. V menej komplexných projektoch je obyčajne lepšie mať len jeden špecifický cieľ pre projekt.

 V prípade nášho fiktívneho projektu by špecifický cieľ alebo výsledok mohol byť zadefinovaný napríklad ako „Zrealizovať divadelný festival s názvom „História sa môže zopakovať““. Má ísť teda o cieľ, ktorý je možné dosiahnuť len samotnou realizáciou projektu.

Tretím políčkom v prvom stĺpci sú výstupy. Hovoríme o výstupoch realizovaných aktivít, kombináciou ktorých možno dosiahnuť projektový zámer. Mali by byť vo svojej definícii hmatateľné. Napríklad to môže byť zorganizovaná konferencia, zrealizovaná výskumná štúdia, zrealizované školenie a podobne. Výstupy by mali byť očíslované.

V našej prípadovej štúdií si ako výstupy môžeme zadefinovať napríklad:

1. Stretnutia prípravného výboru
2. Tlačová konferencia
3. Promo kampaň
4. Zrealizované predstavenia
5. Záverečné podujatie

Poslednou častou v prvom stĺpci sú aktivity. Aktivity predstavujú akcie, ktoré majú dospieť k výstupom a sumarizujú to, aké konkrétne kroky sa uskutočnia počas projektu. Mali by byť zadefinované v takej úrovni detailu, že im je možné priradiť časový rámec a vlastníka zodpovedného za realizáciu danej aktivity. Mali by byť priradené k výstupom pomocou relevantného číslovania, teda aktivita 1.1, 1.2, 2.1, 2.2 a podobne. Odporúčame zadefinovať aktivity ako slovesá napr. v tvare neurčitku alebo aj ako slovesné podstatné meno, napríklad realizovanie, uskutočnenie a iné.

Nakoľko aktivity definujú úlohy a kroky, ktoré musia byť zrealizované za účelom dosiahnutia výstupov, resp. cieľov projektu, sú aj aktivity v našej prípadovej štúdií zadefinované podrobnejšie.

1.1  Organizovanie stretnutí projektového výboru
1.2   Realizovanie stretnutí prípravného výboru
1.3  Vypracovanie finálneho zoznamu  predstavení uvedených počas festivalu a program záverečného podujatia

Ďalšie aktivity, naviazané na náš druhý výstup – tlačovú konferenciu, by mohli znieť nasledovne:

2.1  Organizovanie tlačovej konferencie
2.2  Realizovanie tlačovej konferencie
2.3  Monitorovanie výstupov z tlačovej konferencie

Ďalšie aktivity by mohli byť:

3.1 Organizovanie promo kampane
3.2 Realizovanie promo kampane
3.3 Vyhodnotenie promo kampane

Aktivity, ktoré sú naviazané na samotné predstavenia by mohli znieť nasledovne:

4.1 Organizovanie predstavení počas festivalu
4.2  Realizovanie vystúpení počas festivalu

Podobne sú zadefinované aj ďalšie aktivity:

5.1 Organizovanie záverečného podujatia
5.2 Realizovanie záverečného podujatia

Veľmi častou býva v projektoch ako povinná aktivita zadefinovaný Projektový manažment. V našom prípade by teda šiestou aktivitou bol Projektový manažment.

Cyklus projektového riadenia

Cyklus projektového riadenia

Každý projekt je z dôvodu riadenia rozdelený do niekoľkých častí. Tieto časti sa odborne nazývajú skupiny procesov riadenia projektu a spoločne tvoria cyklus riadenia projektu. V každom projekte sa pravidelne opakujú tieto procesy procesov:

· spúšťanie
· plánovanie
· uskutočňovanie
· kontrolovanie
· ukončovanie

Teraz si predstavím fázu Spúšťania projektu.

Spúšťanie projektu začína rozhodnutím reagovať na zistenú príležitosť alebo hrozbu prostredia formou projektu a schválením mandátu projektu, končí rozhodnutím projekt spustiť/nespustiť a v prípade spustenia schválením zadania projektu alebo podpisom zmluvy.

Na začiatku je vždy myšlienka – nápad na projekt, projekty sú teda nástrojom, ako reagovať na vplyv prostredia.

Mandát projektu je písomný dokument, ktorý vydáva vedenie trvalej organizácie a je výsledkom rozhodnutia vedenia organizácie reagovať na príležitosť alebo hrozbu prostredia formou projektu.

Zadávateľ projektu je zvyčajne manažér vrcholového vedenia trvalej organizácie. Je zodpovedný na riadenie prác pri definovaní účelu projektu a vypracovaní zdôvodnenia projektu.

Návrhový tím je dočasný tím, ktorý pracuje iba pri spúšťaní projektu. Jeho hlavnou úlohou je vykonávať jednotlivé kroky k spusteniu projektu

Zúčastnené strany sú ľudia alebo skupiny, ktoré sú buď zainteresované na priebehu a úspechu projektu, tzn. že podporujú projekt, alebo ktorých záujmy sú projektom obmedzené a v tom prípade môžu byť proti projektu.

Zúčastnené strany môžu projekt podporovať alebo mu klásť odpor.

Niekoľko skupín zúčastnených strán:

· investor – ten, kto bude projekt financovať
· užívateľ – ten, kto bude využívať výstupy projektu
· dodávateľ – ten, kto bude dodávať tovary, služby a stavebné práce
· manažér projektu a projektový tím
· iné priamo a nepriamo zúčastnené strany

Zdôvodnenie projektu je písomný dokument, ktorý zdôvodňuje potrebu a očakávaný prínos projektu pre trvalú organizáciu. Slúži ako podklad pre rozhodnutie, či projekt spustiť alebo nespustiť. Jeho obdobou môže byť návrh projektu.

Projekt, program a portfólio

V tejto časti si predstavíme, aký je rozdiel medzi projektom, programom a portfóliom.

Projekt je sériou jedinečných, komplexných a prepojených aktivít, ktoré majú spoločný cieľ alebo účel a musia byť uskutočnené v určitom konkrétnom čase, v rámci rozpočtu a podľa špecifikácie. Projekt je teda dočasná aktivita zameraná na tvorbu alebo vývoj, špecifického produktu alebo služby.

Teraz si zopakujeme, že projekt má dosiahnuť svoje ciele a zámery v určitom čase s presne špecifikovanými finančnými a personálnymi zdrojmi.

Medzi ďalšie charakteristiky projektu patrí:

· jedinečná organizácia štruktúry a procesov projektu
· premenlivá interdisciplinárna spolupráca zvyčajne nezohraných partnerov
· istá miera rizika a neistoty a ostatné

Projektom teda môžeme napríklad nazvať váš interný projekt nového odmeňovania zamestnancov alebo projekt financovaný z fondov EÚ.

Ďalej si predstavíme Program.

Program sa odlišuje od projektu a to tým, že je väčší a môže sa skladať z viacerých projektov.

Program je sériou projektov s podobným cieľom.Príkladom môže byť stavebná spoločnosť, ktorá vytvorí program, ktorého zámerom je vybudovať priemyselný technologický park a ktorý sa bude skladať z viacerých samostatných projektov.   

Program je teda séria projektov, ktorých ciele spolu prispievajú k spoločnému celkovému cieľu, a to buď  na úrovni sektora, krajiny alebo dokonca aj viacerých krajín.

Príkladom programu sú všetky dotačné a grantové schémy.

A tretím P je Portfólio.

Portfólio je súbor projektov alebo programov, ktoré sú zhrnuté do jedného súboru kvôli ich kontrole, koordinácii a optimalizácii pridelenia prostriedkov v rámci trvalej organizácie, alebo jej časti. Nemusia však mať vzájomné technologické alebo organizačné nadväznosti.

Ako príklad portfólia môžeme uviesť napríklad projektovú kanceláriu fungujúcu na univerzite.